在逆境中崛起做出战略性经营决策

前言

本文摘自3月21日在加餐分享平台，船井咨询董事总经理郎禄媛面向500餐饮创始人的【在逆境中收崛起做战略性经营决策】的分享笔录。希望能给大家贡献一份力量，打开一些思路，共同探索危机背后，隐藏的机遇和价值。

no.1

疫情后消费复苏趋势分析

最近，这场始料未及的新冠疫情是长期战，要恢复以前满座排队的火爆场面似乎还需要煎熬一段时间，要等待消费者的心理复苏，而这个必走的过渡，也推近了真正的高手对决的格局时代，真正的困难和挑战才刚刚开始。

这次疫情教会了我们，未来需要让自己具备能够度过危机的预案，或者说是事先采取一些措施，让自己在面临危机的时候有更强的抗压能力。

克服资金周转的难题其实这只是活下来的第一步而已。要知道我们短期会面临的问题，可能来自于模式结构不匹配，品牌老化，集客力下降等根本性问题。

我们要克服这次难关，要分两步走，第一步是解决短期难题，第二步要考虑的是如何让自己的主营业务回到正常的轨道，能够继续的集客和盈利。具备集客能力和盈利能力的企业，未来才不会走向衰落。

疫情期间，船井团队同时跟踪支持300家企业与大家1对 1的做深度交流。

我们总结下来，会发现每个城市地区，品类的不同的恢复率，差异非常大，当然好的已经能恢复70-80%，但大部分企业的堂食只能保持在50%。

疫情后的堂食，第一波我们先会迎来年轻群体来店，火锅也是相对复苏较快的品类，第二波就牵涉到中产小家庭，第三波才是聚会市场，乐观估计至少要到5月以后，聚会市场才能有好转。

如果说把顾客的来店动机分为两种，一种是冲动型，一种是理智型。

疫情后我们赢来的会是一直喜爱我们的老顾客，或者说获取新客的成本很高。在大环境不景气时，顾客不愿意尝鲜，不愿花后悔钱，尝鲜是意味着有很高失败的比例。

当然，在大环境不好时，我们去开新店，同样失败的比率会很高。

no.2

逆境中的战略性经营决策

借这次疫情的机会，明确亏损门店以及做战略性的关店标准，给大家提供几个参考值，首先营业利润，亏损当然是需要看的，但是比起营业利润来说，更重要的是贡献利润和现金流。

我们把每一家店当作一个自负盈亏的单元，这家店它自己产生的营业额，然后扣除自己产生的成本，能不能对我们品牌产生贡献。

然后另外一点也是希望大家借这个机会去好好的计算一下自己旗下所有店铺的损益平衡点，就是盈亏平衡点到底是多少钱。

盈亏平衡点就是让我们去考虑自己开一家店，它的固定成本是多少，它的可变成本是多少？

比如说我举一个日本最大餐饮集团云雀餐厅的例子，他们提出的明确标准，营业额需要再增长30%才能盈利的门店，二话不说直接关，如果营业额再增长15%和20%就可以扭亏为盈的门店，就暂时再观察一下。

其实在目前中国餐饮界的行情之下，就算是疫情过去，如果你想让一家老店的营业额在短时间内再增长20%以上是非常难的。因此也希望大家能够把营业额20%作为重要参考值。

另外一点，我们做一个品牌，做餐饮应该不光是做实体，我们还要有投资人的意识，所以作为经营餐饮品牌的老板，我们要重视自己的投资利润率。

这个kpi给大家的目标参考值75%以上，针对正餐这样相对重资产的业态，也至少要瞄准投资利润率指标50%。

大家还需要追的一个指标，就是资本周转次数，特别是正餐业态造成资金周转难的最大原因在于投资过度，开店扩张、跑马圈地的过度，会导致整个品牌的收益率低加剧资金周转的困难，然后在疫情之下资金崩盘就是毫无疑问的了。

我们总结下来很多品牌的问题是，过度投资，租金比率过高，门店过大，业绩下滑，人力成本控制不了等表象课题，但实际是你的业态商业模式和选址根本不匹配。建议大家一定会用数据总结好经验。

说到未来的机会和必然趋势，就是如何有效控制人力成本，摸索动态用工，灵活用工的模式，从而改变收益结构。把这项固定成本，转为可控的变动成本。

这种弹性精益管理，势必会在中国餐饮行业构建出一种新格局。

比如说现在我们一天的销售额是黑色线性曲线，但是我们现状都是正式员工，所以用工成本就是像蓝色的柱子一样，在遇到销售低谷的时，人员就会过剩，就意味着人力成本也是浪费了。

通过动态调整人员的配置和劳动时间，能够按照营业额的变化来支持门店运营。在销售出现低谷的时，店里面的员工人数也相应可调，橘黄色的部分就是灵活用小时工的方式。

这里还有一点非常重要的，动态灵活用工不仅能降低人力成本，而且能够大幅减少总劳动时间，挤出来的利润就可以用到现有的正式员工的身上，也就是说，用了小时工以后，反而正式员工的满意度和工资都能够进一步提升。

我们有更多的资金池，可以为现有员工来提高工资，最后结果就是，企业赚的更多，员工的工资也更高，大家双赢。

图：高效实用小时工的会员企业

船井国内很多会员企业已经陆续导入这种思路，最高可以做到70%的小时工比率。

那么，船井因为是来自日本，所以针对导入小时工，我们有一套完整成熟的实战体系，我们认为，要从5个模块，同时发力，才能真正用好小时工。

no.3

逆境中如何挖掘外卖市场

我们把餐饮分成两大市场，首先针对居家用餐市场，在中国，这个市场还有很大的发展潜力，特别是在这次疫情的刺激之下，需求增多，竞争也是越发激烈。

因此我们作为餐饮企业，未来想要在居家用餐市场里获取成功的前提，就是一定要注意自己的收益结构，也就是比如说一定要让自己在外卖上，能够留下利润，不然越大张旗鼓地做外卖，最后还是亏本的。

需要大家避免的一个误区就是千万不要掉入外卖的陷阱！外门店和堂食店一起做好组合拳模式开店，来扩大品牌影响力。以海底捞为例，他们不知不觉短时间内，在上海就开了这么多家外卖专门店。

另外我们从海底捞案例来看，其实布点也是很讲究的，找人口密集，铺位的租金又不高的地方，就是开外卖专门店的优先选择，海底捞的外卖专门店，最明显的特点就是选址的规则，虽然商圈是核心商圈，但是店会选在小巷子里面，或者是开在这种商务楼里面，开在没有人气的商场角落里面。

通过这样来控制房租占比。因此在开外卖店的时候，要注意选址的规则和堂食不一样。

在外卖产品线规划上，我们也为大家整理了些思路。首先，我们要甄选明确用途，针对性的把握客群利用动机。

产品品类和价格带分布与堂食也是不同的。缩短价格带，提高低价菜比例，设置毛利组合等，我们要区分堂食设计外卖产品线，调整产品设计价格带规划才能满足顾客的消费体验和场景需求。

大家都会有感知到，外卖模式的成功特别要摸索私欲流量的体系，势必该要思考如何来为外卖店赢取私域流量，建立属于自己的直销渠道导入会员系统。

未来，线上事业，必须做好。从经营产品到经营顾客，这是需求，也是趋势。

对于头部企业，我们需要重新定义线上事业的措施和战略。这是日本的食品b2b行业船井专家团队整理的业态分布。在未来的堂食以外的餐饮市场空间，也不是打乱拳，这个领域也是非常需要规划探索的战略。

no.4

逆境中企业经营战略选择

针对堂食，我们要思考如何让自己成为细分市场的第一，或者是说，让自己具有某些差异化的优势，这样才能活下来。如果我是细分品类里面的龙头老大的话，毫无疑问应该采取的就是包容战略，用规模，用广度去压倒竞争对手。

而采取追随者应该采取的战略，就要有自己独特的差异化特点，进行单点突破。

所以在思考未来的时候，首先我们要搞清楚自己在行业或者在细分市场里的定位，这里我们把它称为强者的战略和奇袭者战略。当我们还没有做到绝对压倒性优势的行业老大，对未来我们的战略来说，如何让自己拥有明确的差异化特点，突破老大的这种包围网，是很重要的。

船井的建议就是集中战斗力在小范围里成为第一，这个小范围既可以指地理方面，就是地区的集中，找清楚我这个菜系，这个业态最适合开的地区，然后把它做成根据地。

第2个是对客群做缩小做集中，找清楚我能够吸引的主要的客群属性，然后针对这些客群开展营销。

第3点就是产品的集中，其实产品不是越多越好，我们需要把顾客给予好评的菜品打磨得更好要把经典菜做的更经典。

以疫情为契机，很多企业再重新勾勒调整组织架构图。很多企业也在积极的对【线上事业部】的成立做了思考。

我们整理了目前国内餐饮连锁企业的三种组织形态。要结合自己的情况去规划。随着企业的发展，每个阶段对组织的要求也是不一样的。

总结下来对于疫情后期的调整措施，横轴是改善难易度，纵轴是为此所需花费的资源成本。

矩阵图左下方是在这个时期，相对既省钱又容易改善落地的有效方法，请大家一定努力做出行动。当然，我们也会一直陪在大家身边度过难关。

最后，祝福所有餐饮经营者，顶过了这一波，一定会让我们越来越强大。逆袭时，大家的冷静乐观格局，才是照亮企业的灯塔。船井会竭尽全力来帮助大家一起在逆境中克服弱点，取得进步。和大家一起在逆战中崛起，逆流勇进，相信未来可期，我们一起加油，共同迎接春暖花开。

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